上海天睿物流咨询有限公司

颜家平

  今年以来，一场始料未及的突发灾难——新冠疫情从武汉始发，并迅速波及全国，造成了大量工厂的停工停产。以习近平为核心的党中央依靠全国人民，采取了坚强有力的防控措施，经过一个多月的艰苦奋斗，遏制住了疫情的蔓延，形势开始向正常的方向好转，企业的复工复产逐步推行。而在整个过程中，企业供应链面临着巨大的考验。能否经受住考验，就看供应链的韧性如何。

一、供应链韧性

所谓“韧性”，是指系统在不改变自身状态的前提下，应对冲击和扰动的能力。在19世纪中叶，韧性一词被广泛应用于机械学，以描述金属在外力作用下变形后复原的能力。一个系统具备抵抗外部的能力越高、恢复到原有的平衡状态的速度越快，则该系统的韧性越好。企业的供应链系统也必须具备这样的韧性。在突发灾难的情况下，供应链韧性的作用尤为明显和突出。

突发性灾难是指发生虽然有征兆和预警的可能，但由于实际发生的时间、地点具有一定的不可预见性，可预警的时间很短，总是在意想不到的时间和地点发生，并造成预料之外、令人触目惊心的灾难性后果，因而发生后可供应急处置的时间极其短暂。这次新冠病毒疫情就是一次典型的突发性灾难，给企业供应链造成极大的冲击。然而造成多大的损失，就看这个企业的供应链韧性有多强。

供应链韧性的强大表现在一旦灾难突发，能够快速组织人员，迅速采取应对措施，有效遏制灾难造成损失的扩大，最低限度地维持生产正常进行，以满足顾客的需求，并尽快地回归供应链的日常流程。

供应链作为一个复杂的管理系统，具备相应的韧性特征。即组织扁平化、管理系统化、物流多样化、信息数据化、伙伴协同化。这样的供应链的韧性就强。供应链之间的差异反映了供应链韧性的差异。韧性强的供应链对突发性灾难的适应、调整能力强，遭受灾难冲击时，损失小、存续下来的机会大。韧性弱的供应链反应能力滞后，应对外部冲击的适应性差，往往会面临系统的功能遭到破坏，甚至系统崩溃的情况，遭受损失的可能性就大。

二、供应链韧性的五大特征

1.组织扁平化
 

基于韧性的视角去看供应链，供应链的组织结构应该是扁平的。当灾难来临时，组织可以立刻做出反应，并通过扁平的结构快速下达指令，组织起精干的队伍，以应对突发的灾难。而相当一部分企业，组织也算是扁平的，但在供应链管理上却是结构重叠，相互制约。

2012年3月底，德国赢创公司（Evonik Industries AG）马尔工厂发生了严重的爆炸与火灾事故，导致两名员工丧生，生产停止，该工厂产量占世界市场的50%，对尼龙12这一汽车零部件原料供应造成严重的影响。在这样的情况下，汽车主机厂牵头组织解决事故，有的企业供应链部门承担从采购、运输和分拨等整个过程，一个口子对外，与主机厂通力合作，较顺利地解决了问题。而有的企业因供应链职能上的原因，无法直接与供应商和主机厂衔接。尽管几个部门都很努力，却搞得供应商无所适从，主机厂无法找到具体负责部门，最后只得找总经理出面，问题才得以解决。

不久前，一家生产卫生纸的J公司供应链总监告诉笔者，他们组织机构因疫情而发生了变动。原来该企业的供应链部门负责原材料采购、生产计划编制，物流部门负责运输与仓储，与供应链部门级别是平行。疫情爆发，销售旺盛、生产增加，物流却因限流遇到了困难，而领导却无所作为，成了制约了生产和销售的瓶颈。部门协商无果，只得求助于总经理进行协调解决。之后，总经理认识到组织机构存在的问题，于是就把物流部门划给了供应链总监管理，理顺了供应链的职能关系。由此可以看到组织结构会对供应链韧性产生直接的影响。

2.管理系统化

基于韧性的视角去看供应链，供应链管理是系统化的。从原材料采购到生产到销售是一体化管理。在许多外资企业，供应链部门负责整条供应链的运作，即管理接收顾客的订单，制定主生产计划，实施物料采购计划的运营，管理运输、仓储、配送和发运等与供应链密切相关的操作，管理供应链伙伴交付业绩的考核。这样的管理模式，运营瞻前顾后，指挥统一协调，反应快速有效。美国汽车协会的《物料管理操作指南评审大纲》（MMOG/LE）就把供应链看作一个系统来对企业供应链进行评审。为了管控突发灾难，在第4版里，专门增设了“风险评估和管理”这个子章节，突出了供应链风险评估和管理的重要性，强调要做到灾难之前有备无患，灾难之中操作有序，灾难之后总结改进。

笔者按照此要求对汽车行业S公司的应急管理制定一个详细的操作流程，没想到之后果然发挥了作用。2013年10月7日下午3时许，上海松江米市渡潮位超达4.61米。公司所在地发生河水溢漫，仓库被淹，车间进水，水深达50厘米，生产全部停止。面对突如其来的局部灾难，我们按照制定的预案，在供应链部门的统一安排下，按各自分工，有序开展抗灾工作，31个小时之后，恢复了生产，40小时后，产品送到了顾客仓库，确保了顾客生产正常进行。预案经受了检验，体现了供应链韧性。

而许多人认为供应链管理是段状的，即原材料采购是一段，生产是一段，销售又是一段。但段状的供应链只有刚性，没有韧性，经不起风浪的侵袭。供应链必须是环环相扣，链链相衔，这样才能确保在风浪中只会摇晃，而不会断裂。

3.物流多样化

基于韧性的视角去看供应链，物流应该是多样化的。可以陆运，也可以海运与空运。可以走公路，也可以走铁路。可以用卡车，也可以用出租车。可以是一种物流形式，也可以多式联运。甚至应把价格不菲的手提物流列入其中。当灾难发生时，平时常用的方式和路线很可能受到影响，需要我们采用其他的方式和手段去确保物流的正常进行。

2007年，笔者所在企业为一家国际著名汽车公司进行供货，在进行合作谈判时，顾客要求我提供三条陆运路线，三种运输方法，两家可应急供货的供应商。该公司的一位德国资深供应链专家告诉我，各种意想不到的灾难随时会发生，只有做好了准备，到时才能让物流能够继续流，否则供应链就会断裂，顾客的需求得不到满足，最后影响的是企业的利益和声誉。

果然，2008年1月初起在中国发生的大范围低温、雨雪、冰冻等自然灾害。中国南方许多道路被大雪封堵，卡车行驶缓慢。平时几个小时的路程，却需要花二到三天时间。对原材料和零部件供应带来极大的风险。于是，我们采用多样性的物流方式，及时改用火车和飞机。经过精心计算，合理安排，最终赢得了时间，虽然库存一直处于最低位，时时会发生停线的可能，但物料还是通过涓涓细流似的物流，潺潺而来，保证了生产的正常进行。

在这次疫情灾难中，有家公司为了保证出口不受影响，硬是通过接龙的方式，经过几个省，把海外顾客需要的原料和零部件及时地从产地运了出来。这就是供应链的韧性所在。

4.信息数据化

基于韧性的视角去看供应链，防控要信息化、数据化。这一点特别体现在供应渠道上。绝大多数企业对供应商的数量持慎重的态度。一般会选择多家供应商按不同比例进行供货。这样的好处是让供应商时时处于竞争的状态，有利于谈判降价，也用于预防产生独家供货而产生的风险。这似乎看上去很合理。但日本丰田等公司却积极主张选择独家或者两家供应商，他们认为，这样做，供应商才能一心为顾客服务，与顾客共同发展。在2011年日本地震海啸时，丰田等汽车厂均发生了停产。事后，他们总结经验时，并没有提出要增加供应商的数量，而是开发了供应链数据库。为其提供详细的供应体系图，用来识别紧急事故中供应链可能发生的中断。无独有偶，上汽通用公司也为抗风险开发了2-3级供应商全球地域分布系统，把他们供应商的供应商甚至再下一级的供应商都列入范围。目的就是一旦发生灾难，通过这个系统立刻就能得知哪里可能发生供应链断裂，也可以了解到哪些地区的供应商不受影响，能够继续供货。在目前各类灾难频发的情况下，信息网络对供应链的韧性和灾难的防控有着不可替代的作用。

5.伙伴协同化

基于韧性的视角去看供应链，供应链上的伙伴要协同作战，共同抗击突发灾难。这是供应链韧性的一个独有的特点。供应链是从采购上游到供货下游的链状管理系统，它以核心企业为中心建立起来。链上有顾客、生产厂家、供应商等许许多多的企业。通过供应链把他们连接在一起，一旦灾难发生，一家工厂停产，就会影响整条供应链的顺利运转。因此协同是必须的。协同就是指在灾难发生时，作为供应链上的一员，要千方百计地去解决自己的问题，帮助他人渡过难关。

2008年，由于全球电子原材料紧缺，日本供应商无法及时供货，V公司面临着停产和无法交付的风险，不得已，在得到顾客的批准和支持后，转向欧洲供应商发出了紧急加量供货订单。该欧洲工厂接到求援后，打破常规，利用周末加班生产。因为没有直航的航班，三家物流服务商进行快速交接转运，几经周折，送到了中国工厂，避免了停产事故的发生。同样，在S公司遭受水灾时，地区里的供电所连夜抢修电路，供应商的快速反应，及时送货，顾客的灵活调度，合理安排，才使得企业顺利渡过难关，并按时完成了交付，为企业赢得了声誉。这就是协同在突发灾难时的巨大作用。许多从事企业供应链管理者一定会有类似的体会。

三、供应链的韧性、刚性与柔性

供应链的韧性和供应链的刚性是有明显区别的。供应链管理者喜欢将链打造成刚性化，供货与交付的批量和数量是固定，频次和时间是固定的，交付的地点和运输的方式也是固定的。但一旦遭遇灾难，刚性供应链就显得非常脆弱，极易发生断裂，造成停产和延迟交付。而韧性则是在灾难发生时，供应链的批量、数量、频次、时间等都发生了变化，但仍然可以维系着链的连接，供应和交付的渠道仍然是通畅的，只是形态在灾难的外力作用下发生了变化。

供应链的韧性和我们提倡的柔性也是有区别的。韧性在灾难发生时被迫爆发出来的，柔性则是在平和时代主动操作的。韧性的供应链在运作时无法保持同一的状态，柔性供应链则会一直处于同一的状态之中。韧性供应链是在灾难发生时，运用事先做的预案，或者采用的临时应急措施来维持供应链的运转，柔性供应链则是为了满足顾客的不同需求，主动对供应链进行改善，是一种长期策划的结果。而在灾难突发时，柔性供应链也会发生因其韧性不够而断裂。无法产生与韧性供应链同样的效果。

四、如何实现供应链韧性

要实现供应链的韧性，就要做好相应的预案。

供应链的FMEA(失效模式与影响分析）则是一个比较有效的工具。我们采用这个工具，对供应链在运行中可能遇到的灾难而产生的各类失效模式及其产生影响进行分析，制定相应的预防措施，从而能够有效地防止灾难带来的影响。在2013年的汛灾事件结束后，我们更新了FMEA。对工厂的下水管道进行了部分更新，加快了积水的下泄。同时，提高了生产设备的电器位置。这样，如果再发生类似灾难时，留给我们的抗灾时间就会更充裕些。供应链韧性会强一点。同时也告诉我们，FMEA需要不断进行检查与更新，平时可以一年进行一次，当灾难或事故发生后，须随即更新以获取最佳效果。

要实现供应链的韧性，就要坚持重视维护与供应链伙伴的关系。

许多企业供应链重视与顾客的关系，轻视与生产车间的关系，忽视与供应商、服务商的关系。而供应商和服务商则往往处于供应链的上游，灾难发生时，他们是否能够尽全力来对企业供应链进行支持至关重要。况且这些供应商不是个体而是群体，只要有一家供应商发生离心离德的情况，有可能就会对供应链运行造成极大威胁，产生断裂的可能。虽然灾难的发生是一时的，短暂的，但供应链伙伴关系的维护却是长期的。在与伙伴们相处期间，一要先急人之困，才能得人之助。二要同舟共济，建立供应链命运共同体。只有具备这样的想法和做法，伙伴关系才会得以有效的维持，才能在灾难来临时，实现同舟共济的互帮互助。

要实现供应链的韧性，在灾难突发时，就要把握供应链运行的灵活性。

尽管我们建立了供应链系统，尽管实施了供应链的FMEA，尽管做好了各类应急预案，尽管积累了多次抗灾的丰富经验，在每次灾难来临时，仍然会发生一些令人意想不到的情况，需要我们具有随机应变的能力和灵活有效的应对。韧性的反弹方向和力度也不一定是规则。许多企业会在灾难发生时，会建立一个跨部门的应急处理小组，它聚集了相关部门的职能，打破了行政管理界限，打破了日常流程，实行了统一指挥。以集中高效的方法对突发灾难，往往是行之有效。这就是一个很好的范例。突破常规，出奇制胜不是随意的，而是建立在具有一定韧性的供应链管理基础上的。

新冠病毒引起的公共卫生灾难不久将会得到控制，一切将会回归正常。而对企业供应链管理者来讲，应该从这场意外的灾难中看到自身供应链管理上的缺失。吸取教训，强化供应链韧性。做到在任何灾难突发时，能够采取有效的防控措施，以保障顾客需求的满足和企业利益的无损。